Zarządzanie ryzykami korupcyjnymi

Wstęp do zagadnień korupcyjnych. Analiza ryzyka korupcyjnego stanowi fundamentalny aspekt zarządzania w każdej organizacji. Śmiem nawet twierdzić, że analiza ryzyka pokazuje prawdziwy stosunek organizacji do tematu korupcji. Czytając artykuły o korupcji na Linkedin’ie i zderzając to z naszą praktyką audytorską opartą o normę ISO 37001 zapisaliśmy kilka cennych uwag, które mogą posłużyć jako mały przewodnik, jak nad tym tematem zapanować.

Odpowiednie rozpoznanie i zarządzanie tym ryzykiem pozwala firmom z sektora publicznego i prywatnego zabezpieczyć się przed szkodliwymi skutkami korupcji, budować trwałe zaufanie wśród interesariuszy oraz zwiększać ogólną efektywność. Korupcja niesie ze sobą ryzyko marnotrawienia zasobów, obniżenia wydajności oraz zniekształcania konkurencyjności rynkowej. Systematyczna ocena ryzyka korupcyjnego oraz wdrożenie skutecznych programów antykorupcyjnych to kluczowe działania, które pomagają firmom wykrywać i eliminować obszary podatne na nadużycia.

Główne mechanizmy sprzyjające korupcji to:

1. Zbyt duża swoboda w podejmowaniu decyzji i prowadzeniu procesów, co otwiera pole do arbitralnych i nieprzejrzystych decyzji. Dotyczy to tak poziomu zakupów, jak i samodzielności decyzyjnej pozbawionej nadzoru bieżącego.
2. Nepotyzm i konflikty interesów, mogące prowadzić do preferowania pewnych podmiotów w sposób niesprawiedliwy. A w przypadku nepotyzmu polegający na powierzaniu funkcji dobrze opłacanych osobom z grona rodziny, znajomych, partyjnego klucza. Najczęściej występujący mankament w przestrzeni publicznej.
3. Brak przejrzystości procedur, utrudniający kontrolę i nadzór nad procesami decyzyjnymi. Często tłumaczone poziomem kompetencji, który nie wymaga detalizacji działań. A w rzeczywistości prowadzący do ukrycia mechanizmów korupcyjnych.
4. Słaba lub niewystarczająca kontrola, co zmniejsza efektywność mechanizmów zapobiegawczych i korygujących. Inaczej mówiąc nieadekwatna kontrola do schematów korupcyjnych.
5. Organizacje nadzorowane – spółki celowe, fundacje działające przy organizacji, które służą jako transmisji działań korupcyjnych na rynku w celu pozyskania korzyści dla siebie. Z jednej strony ma zapewniać to transparentność działań sponsorskich, z drugiej zaś obszar do jeszcze większych nieprawidłowości, bo są już poza bezpośrednią kontrolą organizacji nadzorczej.

A które z obszarów działalności biznesowej najbardziej narażone są na ryzyka korupcyjne? Gdybyśmy chcieli wyznaczyć obszary szczególnie narażone na ryzyko korupcyjne to zapewne można byłoby je przedstawić w następujący sposób:

• Działalność handlowa i inwestycyjna, w tym udział w przetargach, zwłaszcza w branżach usług, outsourcingu, IT, czy dostaw sprzętu.
• Działania marketingowe i promocyjne, gdzie istnieje ryzyko nieprawidłowości w zakresie oferowania lub przyjmowania korzyści.
• Działania przedstawicieli lub pełnomocników, które mogą być wykorzystywane do nieformalnych negocjacji i ustaleń.
• Ochrona poufnych informacji i danych chronionych prawem, gdzie ryzyko wycieku lub niewłaściwego wykorzystania informacji jest znaczące.
• Kwestie zatrudnienia, wynagradzania, awansowania pracowników, gdzie mogą pojawiać się faworyzowanie i nepotyzm. Za układy „trzeba płacić” jak mówią na ulicy.
• Działalność charytatywna, która może być wykorzystywana jako przykrywka dla nieetycznych działań.
• Działalność socjalna, w tym komisje socjalne, które mogą być narażone na niewłaściwe wykorzystanie środków.
• Sprawy podatkowe i sprawozdawczość finansowa, gdzie złożoność i skomplikowanie przepisów mogą być wykorzystywane do nieprawidłowości.

Główne działania eliminujące ryzyko korupcji

Ryzyko korupcyjne związane jest ze schematami korupcyjnymi, ekspozycją na korupcję oraz przyjętymi środkami kontroli ryzyka. W kontekście zarządzania ryzykiem korupcyjnym firmy powinny przyjąć szereg zasad i procedur, mających na celu eliminację korupcji, takich jak:

• Zakaz podejmowania działań mogących wpłynąć na obiektywność decyzji zakupowych.
• Obowiązek przestrzegania wewnętrznych procedur zakupowych przez osoby inicjujące i uczestniczące w procesach zakupowych.
• Przestrzeganie zasad pisemności w komunikacji, szczególnie w kontekście zamówień publicznych i wyboru dostawców.
• Spotkania z przedstawicielami zamawiającego powinny odbywać się w ich siedzibie, chyba że specyfika zamówienia wymaga inaczej.
• Transparentność procedur przetargowych, w tym wysyłanie zapytań ofertowych do co najmniej trzech oferentów.
• Bezstronność osób zaangażowanych w procesy zakupowe, w tym wprowadzenie obowiązku informowania o potencjalnych konfliktach interesów.
• Wykluczenie pracowników z procesów, w których ich bezstronność może budzić wątpliwości.
• Dokładna analiza i weryfikacja wartości zamówień oraz zastosowanie adekwatnych kar za nierzetelne sporządzanie dokumentacji.
• Precyzyjne określenie zadań członków komisji przetargowych i zespołów zakupowych, w tym jasne wytyczne dotyczące odpowiedzialności poszczególnych osób.
• Staranne przygotowywanie umów, z uwzględnieniem warunków gwarancji, rękojmi i innych kluczowych aspektów.
• Kontrola realizacji poszczególnych etapów zamówienia, w celu zapewnienia zgodności z umową i oczekiwaniami.
• Dbałość o bezstronność osób nadzorujących inwestycje oraz transparentne egzekwowanie warunków umowy.
• Reagowanie na wszelkie sygnały sugerujące działania nieetyczne lub korupcyjne.

Działania zakupowe – centrum występowania zagrożeń korupcyjnych

W procesach zakupowych, gdzie firma pełni rolę oferenta, niezwykle istotne jest rygorystyczne przestrzeganie obowiązków służbowych oraz procedur zakupowych. Należy szczególnie zwrócić uwagę na przestrzeganie zasad dotyczących konfliktu interesów oraz komunikacji podczas postępowania. Kluczowe jest unikanie nieuprawnionych kontaktów z zamawiającym oraz pozyskiwanie informacji o postępowaniu, które nie są dostępne publicznie. W sytuacji, gdy firma występuje jako zamawiający, nie wolno podejmować działań zmierzających do nieautoryzowanego kontaktu z oferentami, ani udzielania informacji, które nie są publicznie dostępne w związku z postępowaniem. Dobrze jest aby wypracować taki sposób komunikacji poprzez jasno określone wymagania, by unikać kontaktów osób odpowiedzialnych za zakupy z oferentami.

Podczas trwania postępowania zakupowego konieczne jest unikanie uczestnictwa w wydarzeniach reprezentacyjnych, oferowania lub przyjmowania prezentów, a także angażowania się w jakiekolwiek inne działania z osobami zaangażowanymi w proces przetargowy. W kontekście każdej zawartej umowy, firma powinna wyznaczyć odpowiedzialną osobę do nadzorowania jej realizacji, zarówno po stronie firmy, jak i po stronie kontrahenta.

W celu uniknięcia konfliktu interesów oraz zminimalizowania ryzyka korupcji zaleca się, o ile to możliwe, wprowadzenie rotacji pracowników mających kontakt z różnymi kontrahentami. Powinno się to odbywać z uwzględnieniem aspektów prawnych, organizacyjnych, logistycznych i wizerunkowych. W sytuacjach, gdzie rotacja pracowników jest niemożliwa, należy zwiększyć nadzór przełożonych nad relacjami pracowników z kontrahentami. Może to obejmować między innymi regularne przeglądy rejestru korzyści otrzymywanych przez pracowników, analizę przebiegu i częstotliwości spotkań z partnerami biznesowymi, udział przełożonych w spotkaniach z kontrahentami oraz weryfikację przez przełożonych przyczyn wykorzystania przez pracowników przyznanej im swobody decyzyjnej.

Więcej na stronie: https://coe.biz.pl,
oraz na naszym blogu:  https://coe.biz.pl/blogs/